Clima Organizacional

DEFINICION:

Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo.

El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la organización.

Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de  reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de  su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis  puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de  decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo  general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en  el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por  el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos  que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos  calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un  ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y  subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de  parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo  mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las  normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como  superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas  tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso  dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con  los de la organización.

Tabla de funciones del clima organizacional:

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo

Descripción

1. Desvinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está  vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están  agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran  inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Esprit

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus  necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están  gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es  una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no  necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como  informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el  jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la  producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por  supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,  sensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos  para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El  comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una  opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los  miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos  humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos  hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una  atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar  consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que  hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su  trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en  sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se  insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en  nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera  del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la  permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;  énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de  desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que  representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír  diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y  no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro  valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese  espíritu.

18. Conflicto e  inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e  instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas  normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la  planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los  objetivos del trabajo.

21. Selección basada en  capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados  académicos.

22. Tolerancia a los  errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de  aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o  inclinada a culpar.

Cultura organizacional:

Cultura organizacional, cultura insitucional, cultura administrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa o negocio (cuando habitualmente se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).^[]

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"

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Cultura organizacional, cultura insitucional, cultura administrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa o negocio (cuando habitualmente se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

Ser lider

Lider:

Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

Que debo hacer para ser un  lider:

Ser una persona con principios eticos y valores que puedan ser transmitidos a otras personas de manera que influya en su comportamiento y en la forma de como realizar las cosas, predicadar con el ejemplo a los subordinados y tratarlos de la mejor forma.

Con qué líder me caracterizo:

Con el participativo ya que tomo en cuentas las opiniones de los demas para poder ejecutarlas.

Estres

Estrés

Estrés (del inglés stress, ‘tensión’) es una reacción fisiológica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación que se percibe como amenazante o de demanda incrementada.

El estrés es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, a pesar de lo cual hoy en día se confunde con una patología. Esta confusión se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo determinadas circunstancias frecuentes en ciertos modos de vida, desencadenando problemas graves de salud.

Cuando esta respuesta natural se da en exceso se produce una sobrecarga de tensión que repercute en el organismo y provoca la aparición de enfermedades y anomalías patológicas que impiden el normal desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano. Algunos ejemplos son los olvidos (incipientes problemas de memoria), alteraciones en el ánimo, nerviosismo y falta de concentración, en las mujeres puede producir cambios hormonales importantes como hinchazón de mamas, dolores en abdominales inferiores entre otros síntomas.

Es una patología emergente en el área laboral, que tiene una especial incidencia en el sector servicios, siendo el riesgo mayor en las tareas en puestos jerárquicos que requieren mayor exigencia y dedicación.

El estrés crónico está relacionado con los trastornos de ansiedad, que es una reacción normal frente a diversas situaciones de la vida, pero cuando se presenta en forma excesiva o crónica constituye una enfermeda que puede alterar la vida de las personas, siendo aconsejable en este caso consultar a un especialista.

Manejo transcultural

Manejo transcultural. Habilidad de reconocer y aceptar similitudes y diferencias entre las culturas, y luego acercarse a los temas estratégicos y organizacionales con la mente abierta.

Los ademanes:

Los ademanes Son movimientos de manos y brazos para enfatizar el valor de las palabras y las emociones. Los ademanes bien ejecutados potencian el significado de las palabras y las intensiones. Lic. Jorge Cáceres Ugarte Todo ademán comienza y finaliza con la palabra o palabras elegidas para enfatizar. ¡Cuidado! ¡Tus movimientos te delatan

Los efectos del Locus de control sobre el desempeño

LOCUS DE CONTROL EXTERNO/INTERNO (LOCUS OF CONTROL)

DEFINICION:

El Locus de Control (LC) es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966.

El LC de una de su vida. Es el grado en que un sujeto percibe el origen de eventos y de su propio comportamiento de manera interna o externa a él.

Los extremos de locus de control son interno y externo, según las siguientes definiciones:

·         Locus de control interno: percepción que los eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias acciones, es decír la percepción que ellas mísmas controlan sus vidas. Así, éstas personas valoran positivamente el esfuerzo y la habilidad personal.

·         Locus de control externo: percepción que los eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros. Así, el LC externo es la percepción de que los eventos no tienen relación con la propia determinación, es decir que los eventos no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicación propios.

Después de los trabajos de Rotter el concepto de locus de control ha sido refinado por Delroy L. Paulhus. En lugar de tratar el LC como un rasgo unidimensional de la personalidad, este autor analiza su presencia en tres áreas principales de la vida: los logros personales, las relaciones interpersonales y el mundo socio-político.

Rasgos de la personalidad que afectan el comportamiento

MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines.

Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida.

INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia.

 Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos.

Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad.

La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un síntesis o conclusión global.

Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.

Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas.

Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso.

El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGÍA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa.

Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHA

Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad.

Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo.

Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria.

 La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo.

Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento.

Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas.

Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos.

Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse.

DOTES DE MANDO

Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello.

Cómo sea ese mando ya es otra cuestión.

Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho.

Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”.  En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.

CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos.

Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos.

Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones.

ESPÍRITU DE LUCHA

Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente.

 La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.

Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado hasta aquí.

FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos.

La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico.

La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos artificiales.

No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente.

 Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante.

La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby...

En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio.

No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte.

El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo,  es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen.

Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el  autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carácter o de trato...